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Orçamento de TI para 2011: CIOs brasileiros revelam principais desafios

23 set

cio

O processo de elaboração do planejamento para 2011 coloca em jogo a capacidade de negociação, gestão e influência dos gestores de TI

À primeira vista, elaborar o planejamento anual de TI para 2011 parece uma tarefa simples. Basta reunir todas as demandas das áreas de negócio, alinhá-las aos objetivos estratégicos da organização para o próximo ano e estabelecer um orçamento que cubra os projetos previstos e os custos operacionais. Na prática, contudo, os CIOs enfrentam questões que vão além do que citam as escolas tradicionais de administração, como a dificuldade de justificar investimentos, projetos inesperados ao longo de todo ano e uma pressão por fazer mais com menos recursos.

O sócio-diretor da consultoria TGT Consult, Ronei Silva, inclui um novo complicador a essa já complexa equação: lidar com o legado da escassez de recursos. “Os orçamentos de TI em 2010 são maiores do que no ano anterior. Mas não em um ritmo suficiente para compensar as quedas contabilizadas em 2008 e 2009”, destaca o especialista. Ainda segundo ele, mesmo com uma retomada do crescimento das empresas instaladas no Brasil, a intenção de investir mais em pessoas e em tecnologias não tende a seguir o mesmo ritmo de expansão no próximo ano.

O diretor para Américas da divisão IT Business Partner da Sabic Innovative Plastics – fabricante de plásticos e termoplásticos –, Loïc Hamon, aponta que os CIOs vivem hoje o que classifica como “efeito catraca”. O executivo faz uma analogia entre a decisão de cortar o orçamento de TI e andar em um corredor de ônibus lotado. Ele explica: quando o profissional faz a redução é como se tivesse passado pelo cobrador e, a partir daí, não pudesse mais voltar atrás em sua decisão. “Por isso, os executivos devem ter malícia para reduzir, sim, qualquer tipo de gordura, mas sem esquecer que esse dinheiro dificilmente será recuperado no futuro”, pontua Hamon.

Muitas organizações se deparam hoje com uma série de problemas, exatamente por conta dos cortes realizados no passado, na visão da vice-presidente do programa executivo da consultoria Gartner para América Latina, Ione Coco. “Quando as empresas fazem cortes nos orçamentos de TI, por dois anos consecutivos, as perdas tendem a ser irrecuperáveis”, analisa a especialista. Quanto aos itens mais afetados, ela aponta que estão a dificuldade de manter o parque instalado e não contar com a capacidade tecnológica necessária para acompanhar a velocidade de expansão dos negócios.

Quando o gestor de TI precisa cortar custos, o ideal é negociar para que os recursos sejam apenas congelados temporariamente. Pelo menos, essa tem sido a estratégia adotada pelo diretor de BTO (Business Transformation Officer) da empresa de embalagens Tetra Pak para América do Sul e América Central, Rodrigo Meireles. Ele relata que, exatamente durante uma crise vivida por sua empresa, por volta de 2006, descobriu a importância de administrar, de forma adequada, as oscilações no orçamento. Na época, Meireles era CIO da companhia e recebeu uma incumbência do diretor financeiro de reduzir custos. “Mas não conseguíamos descobrir exatamente em que local esses cortes poderiam ser feitos, pela falta de uma revisão constante dos gastos”, relata Meireles, que, a partir daí, instituiu um modelo de gestão financeira da sua área.

Atualmente, a equipe de TI da Tetra Pak – que se reporta à área de BTO – tem uma profissional exclusivamente dedicada a administrar as finanças do departamento. Seu trabalho consiste em extrair as informações do ERP (sistema de gestão empresarial) e apresentar esses dados durante reuniões mensais, das quais fazem parte os gerentes responsáveis por infraestrutura e sistemas, bem como o próprio diretor de BTO. “Nesses encontros, olhamos os gastos e analisamos o Capex e o Opex. Assim, conseguimos avaliar se todos os projetos previstos foram realizados e, caso não, alocamos os recursos excedentes para outra iniciativa”, relata o executivo.

As informações colhidas nas reuniões mensais também servem de base para a apresentação que o diretor faz de sua área durante os encontros trimestrais de um comitê, formado pelos principais executivos da companhia, que analisa e define a prioridade de todos os projetos da Tetra Pak. Meireles conta que o grupo foi criado em 2008, com o intuito de aumentar as sinergias entre as iniciativas das diversas áreas da companhia e se tornou um importante instrumento para que o departamento de TI atue de acordo com prioridades definidas pela organização.

Deixar que os projetos de tecnologia da informação sejam priorizados pelas áreas de negócio, por sinal, representa uma importante lição aprendida por muitos CIOs, “que lidam com uma demanda sempre cinco a sete vezes maior do que o departamento tem condições de entregar”, ressalta Meireles. Opinião compartilhada pelo diretor da Sabic. Ele acredita que dividir responsabilidades é a única forma de a área de tecnologia da informação não ser encarada como apenas um executor de tarefas para o resto da organização e, no caso de uma diretriz para cortar custos, consiga demonstrar o real impacto que a decisão pode ter para a empresa.

E Hamon analisa a situação com base em sua própria experiência. Ele relata que, em 2005, quando foi contratado como CIO da Sabic para América Latina, deparou-se com uma fila de aproximadamente 80 projetos de TI parados. Após analisar os recursos disponíveis e as estratégias de negócio, o executivo detectou que teria de priorizar apenas 25 iniciativas naquele ano. O que demandou uma intensa rodada de negociações com as áreas de negócio e com os principais executivos da companhia.

A partir da experiência inicial, o executivo percebeu que o modelo adotado, no qual a TI realizava reuniões gerenciais para definir os principais projetos para o ano, não funcionava. “Nesses encontros, quem gritava mais tinha prioridade”, pontua Hamon. A partir dessa constatação, ele extinguiu a prática e passou a basear qualquer decisão do seu departamento em um sistema de gestão de projetos, elaborado anualmente, durante o planejamento estratégico da organização e validado pelas áreas de negócio.

Um dos segredos para o sucesso da iniciativa, revela o executivo, é ter mecanismos de governança para tomar decisões baseadas em métricas claras e sempre prever que uma parcela do orçamento será destinada a projetos que não estão previstos no planejamento anual.

Alinhamento ao negócio
O CIO da Comgás (Companhia de Gás de São Paulo), Roberto Newton Carneiro, conta que também descobriu nas ferramentas para gestão de portfólio excelentes aliadas para facilitar o planejamento anual do seu departamento. Mas ele atribui que grande parte do sucesso no alinhamento de sua área às expectativas dos demais departamentos está na criação de uma equipe de relacionamento e de processos.  “Isso fez com que deixássemos de ser encarados apenas como os tiradores de pedido”, destaca o executivo.

Carneiro conta que a equipe foi criada há cerca de dois anos, depois que ele percebeu a necessidade de ter uma interface mais próxima com as diversas unidades de negócio da companhia. O objetivo era que representantes de TI acompanhassem o dia-a-dia das diversas áreas, com o intuito de detectar projetos, verificar o andamento das iniciativas e sugerir melhoria de processos. Segundo o CIO, atualmente, quase todos os novos investimentos realizados por seu departamento – validados depois por um comitê de projetos corporativos – são gerados por essa equipe de relacionamento e processos e consolidados na ferramenta de gestão do portfólio, que analisa fatores como alinhamento à estratégia de negócios, recursos necessários, custos operacionais, entre outros itens.

Na mesma linha, o CIO da Electrolux, André D´Oro, baseia seu planejamento de projetos anuais nas considerações de um grupo de analistas de TI. Eles têm como principal incumbência capturar as demandas das diversas áreas de negócio e negociar as prioridades, a partir de um sistema no qual a companhia separa todas as iniciativas em quatro grandes grupos: inovação, consolidação, manutenção e melhoria na entrega.

A equipe de analistas de TI da Electrolux também assume a missão de ajudar a administrar um dos principais desafios de qualquer CIO: analisar os custos operacionais (Opex) do departamento de tecnologia. “Preciso estar o tempo todo de olho se os meus serviços estão realmente competitivos. Para isso, analisamos se os concorrentes conseguem fazer mais com menos recursos, ou vice-versa”, relata D´Oro. “Temos sempre a preocupação de cortar a gordura da TI, mas sem afetar a musculatura e os ossos”, acrescenta.

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Publicado por em setembro 23, 2010 em Notícias

 

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